企業軟件：購買還是自建？

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無論是采取哪一種方式，最關鍵的是能為企業節約成本，簡化部署，並且後期維護簡單。

    這是一個老問題: 應該購買滿足自己75%需求的商業企業軟體，還是該自行開發軟體，以便應用得心應手？

    數十年的反復試驗和學術分析得出了以下結論: 如果讓普通的業務流程實現自動化，就該購買; 如果核心業務有別於其他公司，就該自行開發。

    但實際情況並不簡單。公司自行開發的破舊而復雜的軟體系統也可以處理日常任務，采用成本高昂的商業軟體取而代之不現實。在這些情況下，套裝軟體、甚至軟體即服務（SaaS）方案可能非常適合企業的戰略計劃。

    眾多企業如MCI、摩托羅拉和Visa在決定自建還是購買軟體時出現了兩股潮流。首先，眾多廠商推出不同產品（從通用客戶關系管理軟體到極專業的行業解決方案）造成市場趨於飽和，它們的經濟壓力在持續增大。當用戶決定購買通用軟體時，軟體廠商要竭力確保軟體能被用戶繼續性地購買。

    普華永道的前任全球CIO Mark Lutchen現在是負責IT效率業務的主管，他說: “大家都知道，標准化程度越高、購買的通用軟體越多，實施和日常運維所需的成本就會越低。”

    另一方面，一些主管仍高舉內部開發的大旗。MCI（現隸屬Verizon Business）的IT首席架構師Bob Laird就是其中的代表。他說: “哪里能夠獲得更高收入或競爭優勢，我們就投資到哪里。”

    與許多現代企業一樣，Larid和他的團隊圍繞面向服務的架構（SOA），重新調整了內部開發工作，以便能夠重復使用系統，而不是從頭開發。他說: “查看遺留的應用程序、分析哪些仍有商業價值之後才做出了這個決策。”

    決定自建還是購買系統所考慮的方面仍一樣: 成本、應用時間、企業紛爭、架構、技能組合和戰略價值。另外，軟體廠商的合並帶來了新的定價模式和捆綁方案，客戶因而增加了選擇權。最後，開源軟體集兩者之所長，可兼容購買的組件和定制的組件，具有一定優勢。

    先看看成本

    大多數IT主管表示，他們先會評估商業軟體，當主要考慮應用時間和成本時更是如此。普華永道的Lutchen表示，購買軟體可以最大限度地削減成本，騰出資源用於真正需要內部開發的軟體。

    即便在涉及企業客戶、產品或服務的核心方面，甚至當IT部門的文化偏向於內部開發軟體時，購買方案仍占上風。比方說，Visa的IT部門以自行開發為主，一方面是出於對安全可靠性和隱私方面的擔憂，但另一方面是由於其全球金融網路的規模。過於龐大顧問David Allen在Visa旗下的技術部門Inovant擔任了三年的首席技術官，他說: “由於信息量龐大，把項目外包給小企業後的成功率很低。”

    不過，當Visa采用盈利分析軟體等應用系統，為其會員銀行和零售商提供更好的支持時，它簡化了收集、分發及報告數據的方法，將各廠商的解決方案集成起來，並不是采用比較常見的自行開發方法—Visa在全面推廣項目管理協會（PMI）認證，且同時采用了傳統的開發方法和迭代開發方式。Visa向Ab Initio公司購買了信息處理軟體，向Microstrategy公司購買了報告和分析軟體，因為與自行開發相比，這種綜合方式大大加快了交付功能的速度，還降低了生命周期內的成本。

    在基礎架構和工具等方面，Allen竭力要求Visa購買。他說:“自行開發並沒有競爭優勢。因為許多企業客戶使用同一技術，所以廠商可成熟地，大規模開發這些系統，並獲得規模經濟效益。”

    此外，開源運動在開發、操作、資料庫和程序語言等方面有助於Visa。

    Allen說: “既能買到低成本的工具，又可以獲得源代碼，這是集兩者（購買和自建）之所長。我們把新的服務部署到開源軟體上所取得的效果不比部署到Windows等商用軟體來得差。”

    購買，但不修改

    盡管開源軟體部署後需要各種定制，但上世紀90年代的企業資源規劃（ERP）大戰的教訓卻歷歷在目: 說到商業軟體，盡量避免對系統修修補補，否則到頭來維護成本不低於自行開發軟體所需的維護成本。

    MCI公司的Laird表示，許多公司（包括他所在公司）都犯了這個錯誤: 不斷修改買來的第三方軟體，結果實際上變成了內部開發的軟體。他問道: “如果要購買軟體，卻要大幅修改以適合貴企業，這又何苦？”在不是MCI擅長的專業領域（比如銷售和財務），Laird選擇了改動MCI的流程，以適應購買的現成軟體。“購買的軟體必須貼近我們的業務流程，否則我們會改動業務流程，適應購買的軟體。”

    作為定制之外的一種選擇，Lutchen推薦可以借助配套產品，比如現在市面上針對各大ERP軟體的眾多插件。他說: “如果能避免對軟體包的主要部分進行改動，可以使維護成本降下來。”

    SaaS解決方案通過瀏覽器來提供應用程序，它在本質上能防止進行成本高昂的修改。摩托羅拉負責戰略、架構和電子商務的企業副總裁Toby Redshaw說: “SaaS是企業的一種更好的銷售模式和退貨模式。”摩托羅拉使用了Salesforce.com和Rearden Commerce提供的SaaS解決方案。他表示，一方面這是由於SaaS廠商們通常允許客戶選購模塊化的功能，而不是為從來用不到的套裝軟體功能購買許可證。

    Redshaw表示，SaaS模式會對企業的IT帶來巨大影響。與大型的內部開發項目相比，商業軟體也許上市時間更短、維護成本更低，但SaaS根本不需要硬體或軟體方面的投資，維護成本又比較低。由於帶來重大投資回報的承諾並沒有兌現，客戶在采購方面顯得更謹慎，廠商之間的競爭越來越激烈，他預計企業軟體價格會一路下滑。

    由於出現了新型、誘人的購買選擇，想證明有必要自行開發就更難了。企業可能也會將老化的專有軟體改成商業解決方案。

    為成功而自建

    在過去幾年里，哥倫比亞特區市政府致力於在整個特區實現標准化，把各部門內部開發的系統遷移至Ariba、仁科及其他廠商提供的標准化現成應用軟體。不過，哥倫比亞特區DC-Stat商業智能部門的主管Dan Thomas決定開發一個商業智能系統，其功能是單個商業軟體無法提供的。

    為了充分利用原有的開發資源，Thomas選擇了SOA方法，把商業軟體與內部開發結合起來，為公司主管、分析人員、普通職員和移動員工開發了一大批基於Windows和Web的分析工具。Thomas說: “我們購買了核心軟體，然後自行開發進行集成的連接組件和工具。”

    首先，他購買了基礎應用軟體的許可證，包括來自甲骨文和ESRI的地理信息系統，來自Business  Objects的商業智能應用軟體，來自Sonic的企業服務匯流排（ESB），還有來自Plumtree的門戶解決方案。接下來，DC-Stat的開發人員使用Java和.Net開發了把核心軟體連接起來的服務和介面。

    公司內部需要四個用戶界面，並且是功能並不相同的應用軟體，這是Thomas決定自行開發而不是購買的一個主要原因。Thomas解釋: “我們力求開發速度快，所以采用了敏捷開發的方法。我寧願現在為利益相關者提供80%的功能，而不是以後提供100%的功能。”

    雖然商業軟體和自行開發結合後可以降低風險和成本，但核心方面對企業來說非常具有戰略意義，所以商業軟體根本不會成為討論的對象。Laird表示，在MCI公司，這些核心方面是指直接涉及其電信網路的部分，比如網路配置、網路管理和網路修復。

    上世紀80年代，MCI自行開發了一個網路自動修復系統，因為當時還沒有這樣的商業應用軟體。Laird表示，這個系統大獲成功，讓MCI實現網路停運的時間創下行業最短時間記錄，該公司稱現在依然保持這個記錄。

  挖掘商業軟體的潛力

    當現有的任何套裝軟體都不管用時，運用一點創造力，就能降低開發及維護專有應用軟體的成本和開銷。軟體廠商的一個方法就是與競爭對手合作，共同開發客戶最終需要的行業軟體。

    Lutchen說: “市場和規模經濟效應正在迫使競爭對手更加頻繁地合作。”他舉例說，娛樂行業的一個客戶正與競爭對手、風險投資商和軟體公司合作開發一個版稅信息系統。他表示，現成的版稅信息系統部署起來一向有難度，因為每筆合同都不一樣，實施後會帶來復雜的跟蹤和支付流程。如今，這些合作伙伴正在協力開發這個差異性較大的系統。

    匹茲堡大學醫學中心（UPMC）采取相似的做法。上世紀90年代末期，UPMC在尋求一個影像存檔和通信系統（PACS），把放射科膠片轉換成數字圖像，便於儲存、查看及分析。可問題是，當時沒有一家PACS廠商提供此類產品。

    在學校信息科學試驗室的幫助下，UPMC自行開發出了PACS，至今仍在使用。此後不久，UPMC與風險投資商合伙開辦了Stentor（這家公司後來被飛利浦醫療公司收購），專門負責產品開發。

    商業化降低了長期支持和維護的風險。UPMC的企業中間件主管Duane Falk說: “我們發現，Stentor要真正獲得長遠成功，惟一的辦法就是讓它從UPMC脫離出來。”Falk還強調，有充足的人員資源（總共900名IT員工中就有250名開發人員）、深厚的開發文化（依賴卡內基·梅隆能力成熟度模型）以及內部實驗室等有利因素會保障重大開發決策實施。

    影響決定的因素

    現在還出現了使自建和購買的界限日益模糊的其他模式。比如在SOA中，業務流程被分解成多個粗粒度的應用程序組件——像StrikeIron這些獨立廠商開始對這些應用程序組件進行標准化，並單獨提供，包括甲骨文、SAP和Siebel在內的各大企業軟體開發商也在向基於組件的模式靠攏，不過這會不會導致為單個組件購買許可證仍是個未知數。

    DC-Stat的Thomas說: “我們正在向這樣一種模式靠攏: 組件實現了商品化，最終我可以購買自己需要的某項服務。”

    但是企業IT根本無法完全逃避過去。

    Paini Computer System公司為大中型企業提供現場和異地外包服務。該公司的全球保險行業解決方案副總裁John Pierce說: “不能漠視舊有的環境，正是它日復一日地支撐着貴公司。”

    他說，首先要正確定義業務流程:“業務流程常常關注內部，而不是關注外部的客戶。”

    Lutchen表示，現在IT環境中出現了收集數據以幫助決策的資產管理方法，這種情況越來越常見。“光有電子表格還不夠，需要系統地收集這些數據。”

    這種做法有助於緩解企業的政治紛爭，而企業政治勢必是隱藏在任何決策背後的最棘手問題。摩托羅拉的Redshaw忠告，要盡量同情固執已見的利益相關者所處的境地，並且學會在不太重要的項目上有所妥協。他說: “有時存在一些犯不着大動干戈的爭執。應當把精力放在真正能節省成本的方面。”

    選擇合適的服務供應商

    IT經理該信任誰？

    這是IT經理在為企業的大規模轉型制定路線圖時，最難回答的一個問題。IT經理都知道: 一旦決策失誤，數百萬美元的投資就會付諸東流; 而且作為IT負責人，他很有可能因此而身敗名裂。由於如今預算特別有限，向大型管理咨詢公司尋求幫助的可能性在降低。如果IT經理在管理一個典型的大中型企業的IT部門，他很可能與一批服務供應商有過合作，它們曾大力投資於更高級的IT服務中。

    但它們到底能提供多大的戰略價值？

    越來越多的IT經理逐漸信任了自己的服務供應商，把它們當成值得信賴的顧問。但不是所有服務供應商都能提供領先的戰略思想。如何才能找到合適的服務供應商？

    第一步先在同行圈子中打聽這家供應商以往的表現和近期的成功。接下來，IT經理需要運用下列標准來評估。

    ●  評估供應商在財務上有沒有能力實現商業價值的主張。價值主張應當包括對預計成本節省、效率或業務收入改善進行的詳細預測，而不僅僅是預測交易成本。弄清楚對方的白皮書是自己的團隊寫的還是委托第三方機構寫的。要是白皮書質量平平，表明對方沒有注意最近的技術趨勢和潮流。

    ●  要求看一下以往供應商咨詢工作的范例。咨詢工作應當是完全客觀、公正的。如果供應商能夠從事部署工作，這就更好。

    ●  優先考慮現有的供應商，因為它們的思想可能更具有戰略性。因為已經熟悉企業情況的供應商會密切關注企業的需要，能夠在業務流程、溝通或方法方面提供觀點和見解。

    ●  評估潛在供應商對於企業政治紛爭和企業文化方面的理解。

    最後，不要對服務供應商抱有先入之見。有些IT經理采取老一套的做法: 誰出的價最低，就會選誰作為自己的軟體供應商，這是一個錯誤。這些IT經理一心想找到最低價，結果根本不會在意服務供應商具備了怎樣的咨詢能力。

    評估購買還是自建時，全面了解軟體生命周期（通常是七到八年）內的總成本非常關鍵。專家表示，這一步很重要，因為軟體成本的70%發生在部署後。如果認真分析一下生命周期內的總成本（對內部開發人員的日常維護進行合理評估），結果往往傾向於購買。

    一些工具能夠幫助IT部門全面了解所有資產和需求，比如人員、技能、合規要求、預算、軟硬體和技術架構等等。專家忠告，最穩妥的做法就是收集數據，然後將結果展示給業務部門的利益相關者，之後，讓他們來做決定。